Invatarea si imbunatatirea continua a unei echipe necesita o discutie deschisa despre ceea ce a mers bine si ce nu in anul anterior, precum si evaluarea realista a potentialelor pericole si oportunitati care ar putea duce la esec sau succes in viitor. Vei afla in cele ce urmeaza cum sa faci atat o analiza pre-mortem cat si una post-mortem, pentru a-ti ajuta echipa sa-si sporeasca in continuare sansele de succes.
Noul an aduce cu sine o oportunitate de meditatie si de invatare ce poate crea o baza pentru imbunatatirea continua in anul urmator. Desi putem face acest lucru in mod cert ca indivizi pentru propria noastra invatare si dezvoltare, efectuarea unei analize post-mortem – si chiar a uneia pre-mortem – impreuna cu echipa ta este o oportunitate de a insufla o cultura a invatarii, de a construi siguranta psihologica, de a creste moralul si alinierea echipei, si de a imbunatati rezultatele.
Asa cum indica si numele sau, o analiza post-mortem priveste in urma, in timp ce una pre-mortem priveste inainte. Desi acestea sunt de obicei realizate pentru proiecte anume, ele pot fi realizate si la inceputul anului pentru a invata din realizarile sau progresele obtinute (sau din lipsa acestora) cu privire la obiectivele sau initiativele echipei in ultimul an si pentru a identifica si a preveni riscurile pentru performanta viitoare, ambele avand ca scop sa creasca sansele de succes pentru obiectivele sau initiativele stabilite pentru noul an. Analizele post-mortem si pre-mortem sunt exercitii separate, insa ele pot fi derulate ca doua sesiuni in cadrul unei echipe mai mari offsite, lasand in mod ideal un timp de gandire intre cele doua sesiuni, pentru ca astfel pot aparea perspective suplimentare.
Iata mai jos cateva dintre cele mai bune practici pe care trebuie sa le urmezi pentru a te asigura ca tu si echipa ta maximizati productivitatea conversatiilor, pentru a-ti da sansa de a invata si de a-ti pregati echipa pentru succes in noul an.
Sumar
Inainte de sesiuni
Ia in calcul facilitarea din exterior
Daca iti permite bugetul, este recomandabil sa angajezi un facilitator extern care sa conduca aceste sesiuni. Aceasta solutie ii permite leaderului echipei sa fie participant (si nu facilitator), si in plus aduce si expertiza profesionala in gestionarea discutiilor si a dinamicii de grup. Mai exact, un facilitator profesionist calificat poate contribui la modularea temperaturii emotionale din camera, poate mentine echipa la subiect si se poate asigura ca toata lumea vorbeste si este auzita de ceilalti, avand astfel ca rezultat o invatare mai buna si un plus de claritate in urma acestor exercitii.
Activitati in avans
Furnizeaza cu cateva saptamani inainte intrebarile pe care le veti discuta, astfel incat membrii echipei sa isi poata lua timpul de care au nevoie pentru a reflecta si a le raspunde atent. Aceasta abordare va fi utila in mod deosebit pentru cei introvertiti, care prefera sa se gandeasca bine la fiecare aspect inainte de a discuta. Furnizarea intrebarilor in prealabil va permite oamenilor sa-si noteze gandurile initiale si le va oferi timp sa revina si sa faca adaugiri, pentru ca e foarte posibil sa nu le vina totul in minte intr-o singura sedinta.
La inceputul fiecarei sesiuni
Desemneaza pe cineva care sa ia notite
Fie ca desemnezi pe cineva anume sau ceri un voluntar pentru acest rol, vei avea nevoie ca cineva sa documenteze parti esentiale ale discutiei, astfel incat sa nu pierzi evidenta punctelor cheie. Va fi important sa revii la acestea cand vei face un pas inapoi pentru a distila invataturile si pentru a crea actiuni clare si responsabilitati pe mai departe (care vor trebui, de asemenea, documentate).
Creaza reguli de baza
Regulile elementare sunt acorduri la nivel de echipa privind modul in care toata lumea va coopera in aceste sesiuni (si in mod ideal si dincolo de ele). Nu te grabi sa treci prin aceste indrumari si reguli, ci ofera echipei spatiul necesar pentru a le genera, astfel incat membrii echipei sa se implice in stabilirea modului in care va functiona echipa in timpul discutiilor. Lista finala trebuie afisata undeva unde sa poata fi vazuta de echipa pe tot parcursul intalnirii, pentru a servi drept memento, indiferent daca echipa se intalneste virtual sau personal. Membrii echipei ar trebui sa fie bineveniti sa adauge in orice moment reguli pe aceasta lista, daca le vine vreo idee noua.
Iata cateva sugestii:
- Mentineti o mentalitate de crestere. Vedeti esecurile, deficientele sau problemele ca pe o parte normala a afacerii si ca pe adevarate oportunitati de a invata si de a imbunatati ceva.
- Fara invinuire sau condamnare publica (shaming). Depersonalizati comentariile concentrandu-va pe rezultatele echipei, pe procesele si comportamentele colective, nu pe fiecare membru al echipei. (Orice feedback individual trebuie oferit separat, fata in fata).
- Nu va abtineti. Daca sunteti constienti de ceva care a impiedicat sau a favorizat (sau ar putea impiedica sau favoriza in viitor) performanta echipei, trebuie sa vorbiti despre asta.
- Fiti prezenti. Nu va asumati mai multe sarcini – ramaneti concentrati pe discutie. Telefoanele trebuie sa fie pe silent sau oprite, iar daca intalnirea are loc personal, laptopurile ar trebui sa fie inchise (cu exceptia celor pe care se iau notite).
- Folositi ascultarea implicata. Nu intrerupeti. Concentrati-va pe persoana care vorbeste si pe ceea ce spune.
- Fiti curiosi. Renuntati la judecata si puneti intrebari investigative pentru a afla mai multe. Nu presupuneti ca „stiti deja”.
- Fiti vulnerabili. Fiti dispusi sa va recunoasteti greselile sau sa spuneti “nu stiu”.
Scopul indrumarilor de mai sus este acela de a crea si de a consolida un sentiment de siguranta psihologica, astfel incat conversatia sa fie cat mai deschisa, mai sincera si mai productiva cu putinta si mai concentrata pe performanta echipei. De exemplu, daca leaderul echipei este vulnerabil si dispus sa isi recunoasca o greseala, si ceilalti vor putea face asta, la randul lor. Cu cat siguranta psihologica va fi mai mare, cu atat va fi mai usor pentru echipa sa recunoasca deschis, sa discute si sa invete din greselile viitoare reale sau potentiale, pentru a imbunatati performanta echipei in viitor. Probabil ca vor exista si alte reguli si indrumari pe care tu si echipa ta veti dori sa le adaugati la aceasta lista, insa acestea vor fi o baza buna de la care sa incepi.
Desfasurarea analizei post-mortem
O analiza post-mortem este o sansa de a face un pas inapoi, de a aborda perspectiva mai obiectiv si de a infrunta presupunerile echipei. Datorita tendintei noastre inerente catre negativitate, poate fi usor sa trecem peste succese si sa ne concentram doar pe ceea ce a mers prost. Este important sa te concentrezi in egala masura pe realizarile echipei si pe esecurile acesteia, asa ca asigura-te ca aloci timpul adecvat acestei perspective. Cercetarile arata, de asemenea, ca succesul ne poate face mai putin reflexivi si exagerat de increzatori si avem tendinta de a atribui succesele propriilor talente, si nu norocului sau altor factori, inclusiv variabile externe, asa cum o facem in cazul esecurilor.
Este important sa cercetam cauzele fundamentale ale succesului nu numai pentru a crea mai multe oportunitati de succes, ci si pentru a preveni situatiile in care echipa ia succesul ca pe ceva de la sine inteles, ceea ce, in mod ironic, o poate pregati pentru esec in viitor. Este, de asemenea, o oportunitate pentru echipa de a sarbatori pe deplin realizarile sale, astfel incat membrii acesteia sa se simta apreciati, recunoscuti si pretuiti.
Intrebari de pus
Pentru succese
- Ce a mers bine si care a fost impactul faptului ca aceste lucruri au mers bine?
- Ce comportamente, factori sau conditii au permis ca aceste lucruri sa mearga bine?
- Cum putem duce aceste succese mai departe, cum le putem folosi in alte domenii sau cum le putem repeta?
Pentru esecuri sau neajunsuri
- Ce nu a mers bine si care a fost impactul faptului ca aceste lucruri nu au mers bine?
- Ce comportamente, factori sau conditii au facut ca aceste lucruri sa nu mearga bine?
- Cum putem evita aceste probleme pe viitor?
Desfasurarea analizei pre-mortem
Analizele pre-mortem sunt folosite pentru a contribui la identificarea si atenuarea riscurilor initiale pentru proiecte, obiective sau initiative specifice. Aceasta analiza ar trebui sa insemne mai mult decat sa iti imaginezi ce ar putea merge prost, folosind ceea ce cercetatorii numesc “retrospectiva potentiala”, in care echipa isi imagineaza ca anumite succese sau esecuri au avut deja loc. Pozitionarea echipei in aceasta stare imaginara de succes sau esec viitor a demonstrat o capacitate cu 30% mai buna de a identifica in mod corect cauzele acestor rezultate.
Prin analiza pre-mortem pasesti practic intr-o masina a timpului care va trimite in viitor si efectuezi o autopsie pentru lucruri care (in realitate) nu s-au intamplat inca, dar pe care le discutati ca si cum s-ar fi intamplat.
De exemplu, la inceputul pandemiei, o echipa putea formula urmatoarea intrebare (atat pentru sine cat si pentru clientii sai): „Ne aflam la un an distanta de acest moment si ne-am acordat un A+ pentru modul in care ne-am descurcat pana acum in pandemie. Ce am facut pentru a merita aceasta nota?” De asemenea, o intrebare buna pentru un eventual interviu de angajare poate fi „Proiecteaza-te in timp peste sase luni de acum incolo. Lucrurile nu functioneaza. Care este principalul motiv pentru aceasta situatie?”. Daca ne referim la partea de esec a ecuatiei, in mod deosebit acest tip de intrebari forteaza oamenii sa lase deoparte pentru un timp ochelarii roz si sa dea glas oricarui dubiu subtil sau oricarei ingrijorari ce ar putea sa prezinte probleme reale pe parcurs.
Pentru un pre-mortem, ar fi ideal sa definesti intai obiectivele si initiativele specifice ale echipei pentru anul urmator, astfel incat conversatia sa poata fi mai concentrata si mai specifica.
Intrebari de pus
Ne aflam la un an distanta si facem o analiza post-mortem…
Cazul 1. Am atins (sau chiar depasit serios) obiectivele A, B si C.
- Care au fost principalii factori care au dus aici?
- Ce alti factori au mai fost implicati?
Cazul 2. Am dat gres sau am ratat de putin sa atingem obiectivele A, B si C.
- Care au fost principalii factori care au dus aici?
- Ce alti factori au mai fost implicati?
Intoarcandu-ne in prezent…
- Cum ne putem asigura ca activam factorii determinanti care vor contribui cel mai mult la succesul nostru?
- Cum putem solutiona sau atenua riscurile identificate ce ar putea determina cel mai mult esecul?
La finalul fiecarei sesiuni
Recapituleaza ce ati invatat si prioritizeaza zonele de interes.
Ca grup, rezumati si surprindeti principalele invataminte extrase din sesiuni si ce prioritati au indicat acestea ca ar trebui abordate. In mod ideal, aceste exercitii vor fi permis echipei sa vada lucrurile mai obiectiv cu o anumita distanta, punand cap la cap lucruri ce ar fi putut sa nu fie la fel de usor vizibile atunci cand membrii sai erau implicati in munca efectiva.
Poate ca echipa are nevoie de mai mult timp pentru a recruta si alte persoane potrivite, poate ca are nevoie de o mai mare diversificare a furnizorilor pentru a preveni lipsa de produse, sau de noi procese pentru o mai buna comunicare in interiorul echipei cu privire la nevoile clientilor sau pentru a pastra regulile legate de pret ce au creat coerenta si care reflecta in mod corespunzator pozitionarea marcii companiei.
Defineste urmatorii pasi si continua
Dupa evidentierea invataturilor si prioritatilor creaza un plan de actiune pentru echipa, care sa cuprinda pasii initiali urmatori articulati pentru fiecare prioritate, responsabilitatea clara a acelor actiuni si termene de finalizare. Articuland exact cine va face ce si pana cand, nu vei avea parte de nicio ambiguitate cu privire la ceea ce trebuie sa se intample in continuarea acestor intalniri, chiar daca urmatorul pas pentru o anume prioritate este sa stabiliti o alta intalnire pentru a continua discutia si a stabili actiunile relevante, din pricina limitarilor de timp de la intalnirea initiala. De asemenea, trebuie sa fie clar cine trebuie sa isi asume raspunderea pentru acea intalnire intr-un timp dat.
In plus, stabiliti un proces util pentru ca planurile in curs de desfasurare pentru fiecare prioritate sa fie dezvoltate in continuare si efectuati o monitorizare regulata pe tot parcursul anului. Cand si cu ce frecventa vor trebui facute aceste check-in-uri ale echipei cu privire la obiectivele si prioritatile sale, astfel incat problemele sa poata fi abordate pe masura ce apar si sa se poata face ajustarile necesare? Membrii echipei vor raporta la intalnirile saptamanale ale personalului sau vor face check-in lunar sau trimestrial?
Trimite sumarul echipei
Trimitand echipei tale rezumatul invatamintelor trase, actiunilor cheie, precum si al responsabilitatilor derivate din aceste intalniri te vei asigura ca toata lumea are posibilitatea de a corecta orice ar fi putut fi surprins incorect si iti garanteaza ca toata lumea lucreaza cu aceleasi informatii si intelegand aceleasi lucruri. Acest lucru permite, de asemenea, membrilor echipei sa monitorizeze in mod activ factorii de succes si riscurile, lucrand in paralel la obiectivele echipei pentru noul an.
Invatarea si imbunatatirea continua la nivel de echipa necesita o discutie deschisa despre ceea ce a mers bine si ce nu in anul anterior, precum si evaluarea realista a potentialelor probleme si oportunitati ce ar putea duce la esec sau la succes pe viitor. Utilizarea abordarii de mai sus pentru a efectua atat analize pre-mortem cat si post-mortem poate ajuta echipa sa-si mareasca sansele de succes continuu.
Sursa: https://hbr.org/2023/01/looking-back-and-ahead-to-set-your-team-up-for-success
